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     并購行為是一種謀求長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略選擇，并購企業(yè)是并購交易后產(chǎn)生的一個全新的企業(yè)，新的企業(yè)必然要有新的戰(zhàn)略。并購企業(yè)的戰(zhàn)略制定過程不同于新成立企業(yè)的戰(zhàn)略制定，它是以原并購雙方的戰(zhàn)略為基礎(chǔ)整合而成。

　　戰(zhàn)略整合是并購企業(yè)在綜合分析并購各方企業(yè)的資源狀況及外部環(huán)境的現(xiàn)狀后，在并購各方企業(yè)原有發(fā)展戰(zhàn)略基礎(chǔ)上，制定出并購企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)及相關(guān)安排和調(diào)整的行為，指導(dǎo)企業(yè)的各項經(jīng)營活動，從而獲得戰(zhàn)略上的協(xié)同效應(yīng)，使企業(yè)獲得一種增強(qiáng)的核心競爭力，實現(xiàn)長期增長和利潤不斷提高的目的。

 

　　煤炭企業(yè)戰(zhàn)略整合的實施有階段性，主要經(jīng)歷戰(zhàn)略要素分解、戰(zhàn)略整合計劃制定及執(zhí)行新戰(zhàn)略三個階段，隨著整合過程深化，各階段有不同的工作內(nèi)容。

　　戰(zhàn)略要素的分解

　　煤炭企業(yè)戰(zhàn)略整合第一階段的工作是將所有戰(zhàn)略要素從原雙方核心競爭力體系中分解出來。煤炭企業(yè)戰(zhàn)略要素分為兩個層面――定位層面和執(zhí)行層面，定位層面的要素包括方向和環(huán)境，執(zhí)行層面的要素包括資源、運(yùn)營能力和組織文化。

　　如何實施戰(zhàn)略定位是戰(zhàn)略整合的重要內(nèi)容。公司方向是指企業(yè)對現(xiàn)今和將來企業(yè)在市場結(jié)構(gòu)中位置的期望，包括市場定位和長期愿景要素。此外，環(huán)境定位包括對宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境和競爭環(huán)境進(jìn)行分析，從而確定企業(yè)的競爭地位，明確戰(zhàn)略定位。而執(zhí)行模塊反映公司是否有能力執(zhí)行其定位戰(zhàn)略。企業(yè)資源包括知識資本、實物資產(chǎn)和專有技術(shù)，對競爭優(yōu)勢而言，尤為重要的是那些競爭對手無法或難以獲得的獨有資源。運(yùn)營能力就是企業(yè)開發(fā)和提升資源價值的能力，它是企業(yè)在研發(fā)、生產(chǎn)等各項職能活動及其治理領(lǐng)域開發(fā)、擁有的技能。

　　戰(zhàn)略整合計劃的制定

　　企業(yè)戰(zhàn)略可分為四個層次：第一層是企業(yè)的使命和目標(biāo)；第二層是企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略；第三層是競爭戰(zhàn)略；第四層是經(jīng)營戰(zhàn)略。相應(yīng)地，煤炭企業(yè)并購重組的戰(zhàn)略整合工作就圍繞這四個層面來進(jìn)行。

　　煤炭企業(yè)并購管理整合的首要任務(wù)是企業(yè)使命和目標(biāo)的整合，這一工作開始于并購交易之前。并購行為使具有不同使命的企業(yè)走到一起組合成為一個新的企業(yè)，如果不及時確定新企業(yè)的使命和目標(biāo)，會有兩種不同的發(fā)展方向牽引著原并購各方的員工向著不同的經(jīng)營目標(biāo)努力，企業(yè)沒有整體凝聚力，經(jīng)營將陷入一片混亂。但企業(yè)的使命和目標(biāo)不可能在交易剛結(jié)束的短時期內(nèi)確定，因此，在并購交易前就確立一個明確和現(xiàn)實的新企業(yè)的戰(zhàn)略愿景，可以使企業(yè)經(jīng)受得起變化的影響，在混亂中把握發(fā)展方向。

　　企業(yè)整體戰(zhàn)略整合，是根據(jù)并購后的企業(yè)使命與目標(biāo)，對并購企業(yè)所作的全局性、長遠(yuǎn)性謀劃。煤炭企業(yè)的整體戰(zhàn)略整合首先要進(jìn)行戰(zhàn)略環(huán)境分析，然后對并購雙方現(xiàn)有的戰(zhàn)略進(jìn)行分析，最后確定戰(zhàn)略整合方案，制定戰(zhàn)略整合計劃。

　　煤炭企業(yè)競爭戰(zhàn)略整合計劃的制定要求有明確的時間段和盡可能量化的控制指標(biāo)。對于采取低成本戰(zhàn)略的企業(yè)，在競爭戰(zhàn)略整合計劃中確定一個量化的成本控制的目標(biāo)，可以使員工對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)更明確，在工作中更有方向感，同時，也便于管理層監(jiān)控戰(zhàn)略的執(zhí)行情況和不斷優(yōu)化企業(yè)戰(zhàn)略。

 

     煤炭企業(yè)的職能戰(zhàn)略整合是在企業(yè)總體戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略指導(dǎo)下，為貫徹、實施和支持企業(yè)總體戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略及其戰(zhàn)略目標(biāo)，由各職能系統(tǒng)分別為其特定職能領(lǐng)域而制定的戰(zhàn)略，是由多個職能戰(zhàn)略構(gòu)成的互相適應(yīng)、互相促進(jìn)的職能戰(zhàn)略體系。煤炭企業(yè)職能戰(zhàn)略整合的目的是使并購各方對應(yīng)的職能活動融合為一個有機(jī)整體，使之服務(wù)于新企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略。

 

　　新戰(zhàn)略的執(zhí)行與評價

　　并購活動進(jìn)行之前，雙方擁有不同的發(fā)展戰(zhàn)略，只不過并購方的戰(zhàn)略不能表現(xiàn)得比較明顯，而被購企業(yè)的戰(zhàn)略不能表現(xiàn)得不太明顯或者已經(jīng)落后。并購方通過吸收或購買其它企業(yè)，所產(chǎn)生的將是一個與原來各自獨立的兩個企業(yè)性質(zhì)不同的、新的系統(tǒng)和經(jīng)營組織，這個新組織必將確立和擁有一套適應(yīng)新條件、新環(huán)境的，與原有各自獨立的戰(zhàn)略不相同的戰(zhàn)略方案和戰(zhàn)略定位。

　煤炭企業(yè)并購重組后新戰(zhàn)略的執(zhí)行與評價要經(jīng)過戰(zhàn)略的調(diào)整與重新定位、具體戰(zhàn)略在新企業(yè)中的執(zhí)行、新戰(zhàn)略執(zhí)行效果的評估三個階段。由于并購所帶來的企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境因素的變化和交互作用，能提供最優(yōu)協(xié)同效果的推動力的組合形式――企業(yè)的總體戰(zhàn)略也要發(fā)生變化，進(jìn)而需要進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整；擁有了一個新的戰(zhàn)略就必須通過系統(tǒng)調(diào)整、戰(zhàn)略執(zhí)行，將戰(zhàn)略落實到整個企業(yè)的各個管理環(huán)節(jié)；依據(jù)戰(zhàn)略執(zhí)行計劃中所確定的時間段，對戰(zhàn)略執(zhí)行各階段的結(jié)果進(jìn)行評估，用以檢驗整合后的戰(zhàn)略是否適應(yīng)于并購企業(yè)的發(fā)展?？陀^公正性在并購企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行效果評估過程中顯得尤其重要。

 

　　總而言之，煤炭企業(yè)并購重組后的戰(zhàn)略重組通過戰(zhàn)略要素分解、戰(zhàn)略整合計劃制定及執(zhí)行新戰(zhàn)略三個階段過程的實施，完成構(gòu)建新的產(chǎn)業(yè)格局和完善的產(chǎn)業(yè)鏈體系，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)聚集和規(guī)模效益，提升集團(tuán)企業(yè)的整體運(yùn)營效率，增強(qiáng)戰(zhàn)略整合的協(xié)同效益。

 

來源    秦皇島煤炭網(wǎng)

 

 

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編 輯：向日葵