| 華能轉(zhuǎn)型路徑：最大發(fā)電企業(yè)的新挑戰(zhàn) | |||
| 煤炭資訊網(wǎng) | 2011-11-30 19:59:46 頭條 | ||
 文|本刊記者朱雪塵 編輯｜嚴睿 圖|本刊記者 梁海松 發(fā)電行業(yè)大面積虧損，發(fā)電企業(yè)如何突破？ 面對《英才》記者，中國華能集團公司(以下簡稱華能)總經(jīng)理曹培璽提出了集團公司加快轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、建設世界一流企業(yè)的新思路，其中關于“推進內(nèi)涵發(fā)展、綠色發(fā)展、協(xié)同發(fā)展、科技發(fā)展和國際發(fā)展”的新表述，對中央企業(yè)深化改革、加快創(chuàng)建世界一流企業(yè)具有重要的引領作用和借鑒意義。 目前，五大發(fā)電集團(華能集團、大唐集團、華電集團、國電集團和中國電力投資集團)資產(chǎn)負債率一直在85%的紅線上下徘徊。 同時，隨著2010年下半年央行連續(xù)4次提高存貸款利率，導致利息支出水漲船高。曾任國電電力(600795.SH)及華能國際獨立董事、中國電力企業(yè)聯(lián)合會高級顧問的中國政法大學劉紀鵬(微博)教授告訴《英才》記者：“五大發(fā)電集團今年的財務費用將達到1000億元左右，如果負債率降低一個點，就能節(jié)省財務費用約12億元，如果負債率能夠降到70%，五大發(fā)電集團就能減虧近200億元。” 對此，華能方面有更為精確的測算：“電力投資項目資本金普遍按20%的比例設置。也就是說，電力項目初始資產(chǎn)負債率一般為80%，只要經(jīng)營虧損資產(chǎn)負債率就要超過80%。但是，現(xiàn)行煤電價格機制不能合理引導電力生產(chǎn)與消費，不能解決市場經(jīng)濟條件下的上下游產(chǎn)業(yè)成本傳導問題，不能有效反映一次資源的稀缺程度、環(huán)境保護的外部成本和市場供需關系，導致火電企業(yè)呈持續(xù)的行業(yè)性虧損態(tài)勢。” 雖然發(fā)電越多虧損越大，但是作為國民經(jīng)濟先行官的發(fā)電企業(yè)必須保證國民經(jīng)濟發(fā)展的用電需求。按照曹培璽的話說：“每年裝機容量和發(fā)電量必須適度超前于國民經(jīng)濟發(fā)展的速度，這是中央企業(yè)的社會責任。” 以華能集團為例，“十一五”期間裝機容量就從2006年的5718.5萬千萬時，上升至2010年的11343萬千瓦時，增長約98.4%，而發(fā)電量從2006年的2820.32億千瓦時，上升至2010年的5376億千瓦時，增長約90.6%。 “問題核心還在于電價改革，把電力作為真正的商品來看待，而不要作為宏觀調(diào)控的工具和手段”劉紀鵬認為關鍵問題在于政府相關部門要認識到電力的商品屬性，推進電價的市場化改革。 但是，對于華能和他的領導者們來說，如果僅靠等待政策的救援，可能早就無法面對煤價一輪又一輪的“轟炸”了。只有主動進行結構調(diào)整，促進企業(yè)效率的提升，才能可持續(xù)發(fā)展。 “十一五”期間，華能在內(nèi)部挖潛上做文章：2010年，華能完成供電煤耗322.72克/千瓦時，比2005年下降了23.03克/千瓦時，2011年更是降為318.4克/千瓦時，排名五大發(fā)電集團第一。 “建設世界一流企業(yè)是中央企業(yè)的重要責任。中央企業(yè)是共和國的長子和經(jīng)濟的頂梁柱，必須承擔起建設世界一流企業(yè)的重大責任。中國華能作為為中國特色社會主義服務的‘紅色’公司，注重科技、保護環(huán)境的‘綠色’公司，堅持與時俱進、學習創(chuàng)新、面向世界的‘藍色’公司，必須加快建設世界一流企業(yè)的步伐。”曹培璽和華能員工有著新的目標和挑戰(zhàn)。 毋庸置疑，火電企業(yè)正在遭遇漫長的寒冬，也將不可避免地面臨一場殘酷的產(chǎn)業(yè)大洗牌。作為行業(yè)的領跑者，華能的一舉一動都備受關注，本刊試圖通過華能破解產(chǎn)業(yè)困局的路徑，發(fā)掘火電企業(yè)虧損背后的深層次問題，探究一個產(chǎn)業(yè)的優(yōu)勢競爭力以及可持續(xù)發(fā)展的可能性。 核心優(yōu)勢 鎖定發(fā)電 對于電企涉足上游煤礦，曹培璽認為這不是華能的強項。但鑒于形式需要，華能制訂了“電為核心、煤為基礎、金融支持、科技引領、產(chǎn)業(yè)協(xié)同”的戰(zhàn)略思路。 業(yè)內(nèi)專家告訴《英才》記者，目前中國的煤炭期貨市場尚未建立，“如果有健全的煤炭期貨市場，使火電企業(yè)可以鎖定未來5年的煤炭價格，就相當于鎖定了未來的成本。” 按照劉紀鵬的分析：“電價無法上漲，電企就要往上下游產(chǎn)業(yè)擴張，來獲得全產(chǎn)業(yè)鏈的利潤，以彌補發(fā)電的虧損。不僅是進入煤炭領域，還要進入運輸領域，要讓煤電運聯(lián)動起來。” 對于華能而言，雖然自2008年之后對煤礦的收購整合力度一直加大，但是煤炭自給率依然偏低，總體上仍難以滿足其需求。曹培璽告訴《英才》記者：“1-9月華能自產(chǎn)原煤4824萬噸，供應內(nèi)部2638萬噸，1-9月華能采購原煤20775萬噸，煤炭自給率為12.7%。” 對比其他四大發(fā)電集團，業(yè)內(nèi)人士稱情況也都不理想。根據(jù)統(tǒng)計，從煤炭產(chǎn)能來看，中電投和華能位于第一集團，產(chǎn)能分別達到7275萬噸/年和6652萬噸/年，而國電3733萬噸/年，位于第二集團，華電和大唐則位于第三集團，產(chǎn)能在1300萬噸/年左右。 僅靠電企自身能力來進行產(chǎn)業(yè)上下游擴張，很難在短期見效。“所以要深入推進內(nèi)涵發(fā)展。內(nèi)涵發(fā)展是建設世界一流企業(yè)的本質(zhì)要求。公司堅持科學發(fā)展理念，以提高發(fā)展質(zhì)量和效益為出發(fā)點和落腳點，著力推動發(fā)展方式的根本轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)規(guī)模、速度與質(zhì)量、效益相協(xié)調(diào)”，曹培璽說。 為此，華能集團一方面呼吁國家加強對煤炭市場價格的監(jiān)控，維護煤炭市場穩(wěn)定，確保電力穩(wěn)定供應。另一方面注重在內(nèi)部挖潛方面做文章。 在加強燃料成本管理方面，華能的主要做法是：落實重點合同兌現(xiàn)率，按照國家發(fā)改委穩(wěn)定煤價和加強重點合同監(jiān)管等相關文件要求，與電煤主渠道供應商加強協(xié)調(diào)溝通，降低采購成本。還有加大內(nèi)部市場供應，提高內(nèi)部市場供應比例。另外進一步挖掘內(nèi)部潛力，努力實現(xiàn)燃料的閉環(huán)管理。與此同時積極拓寬供煤渠道，充分發(fā)揮兩個市場、兩種資源的作用，分析和把握國際煤炭市場走勢，進一步完善國際化供應網(wǎng)絡。 “華能的優(yōu)勢就是搞電，現(xiàn)在需要以提高資產(chǎn)效益為重點，深挖7400多億元資產(chǎn)的潛力，做好存量資產(chǎn)提效和增量資產(chǎn)增效工作。”曹培璽說 對于未來的煤電改革之路，劉紀鵬提出了自己的設想：“我認為電力期貨比煤炭期貨更加重要。我在2001年作為國家電力公司的顧問，去考察了美國、歐洲的電力商品期貨交易所。這些交易所非常大，交易大廳跟股票交易大廳是一樣的，在這里做交易的，不都是用電的用戶，實際上很多金融機構都在參與電力期貨的買賣，他們用市場化的辦法來調(diào)整電力的供求關系，因此，我認為要解決煤電的問題，煤炭和電力兩個市場都應該建。” 領先優(yōu)勢 清潔能源 對于今年常被媒體炒作的拉閘限電現(xiàn)象，曹培璽認為這是有特殊的原因。 “第一，今年缺水，南方水電多的地方，火電供不上；第二，整個電網(wǎng)輸送能力不均，有地方窩電，有地方缺電；第三，用電峰谷差太大，存在時段性季節(jié)性缺電。如果跟國外對標，國外火電廠利用小時基本上是4500－5000小時，華能在今年全年的火電利用小時會突破5200小時，可見我們的設備利用率很高。我們最擔心的是火電投資已經(jīng)開始下降，下一步電力發(fā)展會受到制約。為了控制資產(chǎn)負債率，華能今年減少了300億元的投資，同時其他發(fā)電集團也在控制投資規(guī)模，缺電趨勢會進一步加重。” 不發(fā)展火電，只發(fā)展清潔能源，行不行？專家認為這種觀點不合理也不現(xiàn)實，因為新能源的成本要比火電貴2.5倍以上，而產(chǎn)能卻是火電的三分之一，同時還要受風能、水能的自然變動影響。水電利潤雖高，但水電利用小時受到來水豐枯制約，只有3000-4000小時。因此，發(fā)展清潔能源雖已成為發(fā)電行業(yè)結構調(diào)整的方向，但是若火電跟不上，今后幾年缺電將會越來越嚴重。 “就華能來說，目前火電、清潔能源要同時搞。”曹培璽說。發(fā)展清潔能源、拓展新能源，已經(jīng)成為華能的一個重要戰(zhàn)略。 近年來，華能在風電領域投資較大，根據(jù)曹培璽預計，今年底華能風電的裝機量將突破600萬千瓦，僅風電就為華能帶來10億元以上的利潤。 “現(xiàn)在國家鼓勵發(fā)展新能源，這是中國對世界的承諾，是對人類負責。那么作為中央企業(yè)來說，企業(yè)戰(zhàn)略要與國家戰(zhàn)略相一致，所以華能正在調(diào)整結構，大力發(fā)展新能源和清潔能源。” 在曹培璽的排序中，清潔能源首要的是發(fā)展水電，其次是風電，再次是太陽能，第四是核電。這也符合華能能源結構目前的利潤率排名，“目前水電利潤率排名第一，風電排名第二”。截至今年上半年，水電占華能總裝機容量的9.1%，風電占4.6%，光伏和生物質(zhì)發(fā)電占比極小，以高溫氣冷堆示范項目為代表的華能核能產(chǎn)業(yè)剛剛起步。 能源專家認為：盡管國家提倡太陽能發(fā)電，但是現(xiàn)在太陽能發(fā)電電價太低，可能帶來虧損，因此電力企業(yè)都會有選擇地發(fā)展太陽能。主要還要看國家產(chǎn)業(yè)政策的支持，當然市場機會也在其中。 曹培璽一直看好核電，“目前華能進入了核電俱樂部，山東石島灣高溫氣冷堆核電項目可能年底會開工，但是這要取決于國家的產(chǎn)業(yè)政策。從專業(yè)角度來看，核電運行穩(wěn)定，適合帶基荷，而且電價方面國家又有優(yōu)惠政策，核電將成為我們下一步的發(fā)展重點。” 此外，華能還在綜合循環(huán)效率比較高的天然氣發(fā)電領域有所涉獵，占其總裝機容量的3.7%。“近些年，我們從國外進口了部分天然氣，氣電屬于清潔能源，能效很高，我們正在力爭在一些大中城市、沿海城市等電價承受能力相對較高的地區(qū)大力發(fā)展氣電。”曹培璽說。 雖然大力發(fā)展清潔能源，但是華能火電依然沒有偏廢。業(yè)內(nèi)人士也指出：“要想在目前的情況下滿足中國的電力需求還得靠煤，所以火電要應對氣候變化的新形勢，達到環(huán)保的要求，就要加大對煤炭清潔利用的投入。” 華能天津IGCC(整體煤氣化聯(lián)合循環(huán)發(fā)電系統(tǒng))項目，是中國第一座、世界第六座IGCC發(fā)電站，承載著中國綠色低碳發(fā)電技術的希望和未來。 該電站首期將投資22億元，作為目前世界最清潔、技術最先進的發(fā)電項目之一，該項目由主要投資建設方綠色煤電公司(華能控股51%)占有75%的股份，天津市國資委旗下能源開發(fā)主體——天津市津能投資公司占比25%。 “為了探索更加清潔、高效、低碳的近零排放燃煤發(fā)電技術，華能集團于2004年率先提出了“綠色煤電”計劃。該計劃分三階段實施：第一階段建設一座26.5萬千瓦級I G C C示范工程，采用華能自主研發(fā)的兩段式干煤粉加壓氣化爐；第二階段對IGCC示范工程進行完善和放大，同時研發(fā)綠色煤電關鍵技術；第三階段建設實現(xiàn)CO2捕集與封存(CCS)的IGCC示范電站，驗證其經(jīng)濟性并進行商業(yè)化準備。天津I G C C工程是“綠色煤電”計劃的第一階段任務，受到政府高度關注，先后被列為國家科技部“863”計劃重大項目依托工程、國家發(fā)改委潔凈煤發(fā)電示范工程，同時也得到了電力、煤炭行業(yè)兄弟單位的支持。”曹培璽覺得綠色煤電代表未來煤電清潔利用的方向，而作為央企就應該在技術上走在前面，否則技術水平永遠無法跟上世界先進水平。 曹培璽對于G E科技研發(fā)實力深有感觸。“G E所從事的各個領域都擁有世界最先進的技術，包括新能源，這樣它就可以在市場中占領一個制高點，始終引領產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。” 提及企業(yè)責任和國家戰(zhàn)略的關系，曹培璽認為，作為屬于國民經(jīng)濟支柱產(chǎn)業(yè)領域的電力央企，企業(yè)戰(zhàn)略必須服從服務于國家的戰(zhàn)略，除了能源構成進行調(diào)整之外，區(qū)域布局也要進行調(diào)整。拓展新疆的能源產(chǎn)業(yè)成為未來華能發(fā)展的重點，為此，華能計劃在10年內(nèi)投資1000億元，開發(fā)準東、吐哈兩大能源基地及一系列煤電氣和新能源項目。 “華能作為大型能源企業(yè)，必須有戰(zhàn)略思考。華能近期看‘三西’，中期看新疆，遠期看西藏。希望在‘三西’(山西、陜西、蒙西)做大，以支撐當前發(fā)展。新疆擁有豐富的煤炭，將來會成為國家后續(xù)的能源接續(xù)基地，所以華能必須加大在新疆的投資。西藏水電資源豐富，開發(fā)西藏水電成為華能的遠期目標。”曹培璽說。 融合優(yōu)勢 跨國并購 俗話說“遠水解不了近渴”，但對于華能來說，當年“走出去”并購的海外公司如今卻成為一支“生力軍”。 2003年12月，華能以2.27億美元收購澳洲電力公司(OzGen公司)50%的權益，該公司總裝機容量共180萬千瓦，權益容量約為97.7萬千瓦。OzGen項目收購是在中國電力企業(yè)貫徹十六大關于“堅持‘引進來’和‘走出去’相結合，全面提高對外開放水平”精神的大背景下進行的。 2008年3月，華能以42.35億新幣成功競標收購了占新加坡電力市場份額約四分之一的大士能源有限公司100%的股權，公司總裝機容量267萬千瓦。在保持經(jīng)營業(yè)績穩(wěn)定增長的同時，大士能源新項目建設與發(fā)展也取得重大進展。位于新加坡裕廊島工業(yè)園區(qū)的計劃投資總額約100億元人民幣的登布蘇水電汽一體化大型綜合項目，是并購以來在新加坡所開發(fā)的第一個大規(guī)模的能源項目，得到了新加坡政府的高度重視，也受到了社會各界的高度關注。 華能瀾滄江公司控股、與緬甸合作的瑞麗江水電項目，一級電站裝機6×10萬千瓦，運營狀況良好，其中4臺回送國內(nèi)，另外2臺并入緬方電網(wǎng)，就地消納。二級電站規(guī)劃裝機52萬千瓦，各項工作積極推進。 2011年4月，華能控股，粵電參股以12.32億美元收購國際電力公司(InterGen公司)50%的權益項目完成交割。公司擁有12個運營電廠及在墨西哥的1個壓氣站和管線工程，總裝機容量814.6萬千瓦；6個前期項目分布在荷蘭、英國、美國和菲律賓，總裝機容量475萬千瓦。從此，華能業(yè)務范圍已擴展至英國、荷蘭、墨西哥、菲律賓等國，成為我國電源分布范圍最廣、業(yè)務涉及國家最多的全球化發(fā)電集團。 “我認為‘走出去’對于發(fā)電行業(yè)確實十分必要。到國外特別是發(fā)達國家發(fā)展，由于其電價市場化，一般來說企業(yè)會盈利，可以用來部分緩解國內(nèi)的困難。在全球化的格局下，中國企業(yè)要想融入世界，只有通過和世界上的企業(yè)合作，才能學習全球化的知識，才能把別人的經(jīng)驗拿過來為我所用，提升自己企業(yè)的水平，才能躋身世界一流企業(yè)行列。”曹培璽一直是華能“走出去”戰(zhàn)略的推動者。 對于華能的“走出去”，劉紀鵬十分認可，特別是并購新加坡大士能源發(fā)電有限公司(下稱大士能源)股權，通過周密的資本運作，首先是實現(xiàn)了比較好的經(jīng)濟效益，其次鍛煉了一批人才，學到了國際上先進的管理和財務運作經(jīng)驗。這是央企“走出去”的一個經(jīng)典案例。 收購大士能源不久，國際金融危機就席卷而來，隨著大投行的倒掉和全球金融危機繼續(xù)發(fā)酵，融資條件已經(jīng)惡化。華能方面與境外銀行進行的兩個多月的艱難談判并未奏效。境外銀行的信貸政策更加審慎，無法再按照2008年3月收購時的意向融資條件給大士項目提供融資支持。 在始終無法與境外銀行就融資主要條款達成一致后，華能遂解除與境外銀團的融資委托。 磋商之后，華能委托中國銀行，在“內(nèi)保外貸”融資方案下，進行了總額32億新元、期限為15年的融資安排。 這被證明是一個明智之舉。經(jīng)初步測算，這筆融資安排使華能15年內(nèi)可節(jié)省約30億元人民幣的利息凈支出。 有競爭力的融資方案是華能成功的關鍵因素。華能國際總會計師周暉在接受媒體采訪時說，資金的支持非常重要，這樣使得大士能源的成本比競爭對手要低2個百分點。在華能收購大士能源公司一年半后，該公司已實現(xiàn)較好回報，而在目前國內(nèi)火電虧損的情況下，新加坡大士能源一定程度上彌補了國內(nèi)的虧損。 此次對GE的考察中，曹培璽特別注意了G E董事長伊梅爾特對于全球化和國際化定義的不同。 “按照伊梅爾特的話說，全球化和國際化是兩個不同概念，所謂全球化，就是把投資和資產(chǎn)管理推向世界，而國際化則是把產(chǎn)品賣到全世界，這是兩個不同的概念，而GE制訂的是一條全球化的路線。” 面對《英才》記者問及全球化過程中可能面臨的風險，曹培璽覺得，到目前為止華能還沒有遇到大的問題，他覺得這可能與其選擇的是政治比較穩(wěn)定、投資環(huán)境比較成熟、市場化程度比較高、法律風險比較小的發(fā)達國家有關。 “最為關鍵的是跨國并購不要追求轟動效應”，同時曹培璽也向《英才》記者強調(diào)，并購一定要在前期工作充分做好特別是把財務情況摸清的前提下進行，一定要以經(jīng)濟效益為中心，只要項目一落地，就能獲得比較穩(wěn)定的收益。 面對并購后的管理和整合風險，曹培璽覺得應該向GE學習。在跨國并購之后，一般都采用當?shù)厝斯芾懋數(shù)仄髽I(yè)，通過健全的公司治理結構——董事會進行監(jiān)督。 “GE全球化還有一個很大的特點，就是充分利用了它所去國家的管理資源，這樣的好處是，在管理上、市場上、文化上高度融合，用一批了解這個國家國情的人來管理他所在國家的產(chǎn)業(yè)。這也是GE得以平穩(wěn)、協(xié)調(diào)、快速發(fā)展的一個保證。” 面對國際化對標，曹培璽感覺央企更應該“走出去”，融入國外公司的環(huán)境當中，才能體會與發(fā)達國家跨國公司的差距，“僅通過看書是沒法找到答案的，必須去感受它，體會它，理解它，思考它。” 后發(fā)優(yōu)勢 穩(wěn)健增長 GE對于華能的影響其實并不僅僅限于全球化的發(fā)展戰(zhàn)略，其實一直為華能貢獻穩(wěn)定利潤的資本服務公司也是來源于GE前董事長兼CEO杰克·韋爾奇的諫言。 2002年，在與華能管理層的一次會晤中，杰克·韋爾奇坦言：“GE資本服務公司的成績證明，產(chǎn)業(yè)辦金融，有利于產(chǎn)業(yè)加速發(fā)展。”杰克·韋爾奇的結論更加堅定了華能涉足金融產(chǎn)業(yè)的決心。 在此背景下，自1987年便開始涉足金融領域的華能抓住機遇，于2003年底設立了華能資本服務有限公司(以下簡稱資本公司)，開始對系統(tǒng)內(nèi)的金融資產(chǎn)進行專業(yè)化、規(guī)范化的管理與運作，并逐漸確立了為主業(yè)提供“業(yè)績支撐”和“功能支撐”、做好“金融支持”的戰(zhàn)略定位，華能金融產(chǎn)業(yè)由此應運而生。 值得一提的是，因“資本”一詞出現(xiàn)在公司名稱中在國內(nèi)尚屬首例，工商局為此還專門要求華能出具了解釋性說明，并經(jīng)反復溝通后方獲準通過。如今，步華能資本公司后塵，各種以“資本公司”為名的企業(yè)已遍及全國。 過去七年多時間里，華能資本公司收購重組了寶城期貨和貴誠信托，新設立了永誠保險、碳資產(chǎn)公司和華能景順羅斯公司，建立起了“1+9”(資本公司+9家控管企業(yè))的金融控股管理架構，實施了長城證券、財務公司、永誠保險、貴誠信托的增資擴股，在擁有金融業(yè)務門類、經(jīng)營規(guī)模和業(yè)績等方面，居于國內(nèi)產(chǎn)業(yè)辦金融的前列水平。 “十一五”期間，華能金融產(chǎn)業(yè)歷經(jīng)金融危機，卻穩(wěn)健發(fā)展，在沒有增加新投入的條件下，公司營業(yè)收入由2005年的8.1億元上升到2010年的70.3億元，利潤總額由2005年的3億元上升到2010年的21.2億元，資產(chǎn)總額由2005年的161.8億元上升到2010年的517億元，實現(xiàn)了規(guī)模與業(yè)績的同步快速增長。2007年以來，金融產(chǎn)業(yè)對華能總體利潤的貢獻度一直保持在四分之一以上，成為重要的利潤來源。 精通財務的劉紀鵬告訴《英才》記者：“由于五大發(fā)電集團一年的財務費用就需要1000億，所以開源節(jié)流當中，圍繞自身主業(yè)，在金融結算、投資融資上要效益就成為必然選擇，華能正是在這種情況下，通過辦財務公司、參股證券公司等辦法涉足金融行業(yè)的。動力有兩個：一個是產(chǎn)業(yè)鏈的需求，一個是培養(yǎng)多元化經(jīng)營的人才隊伍。華能的金融產(chǎn)業(yè)發(fā)展說明，產(chǎn)業(yè)資本和金融資本結合是大趨勢。” 曹培璽非常重視金融風險的防控。在內(nèi)部調(diào)研中，他曾強調(diào)：“華能金融企業(yè)要將穩(wěn)健經(jīng)營擺在首位，當風險與效益發(fā)生矛盾時，錢可以少賺，但絕不能在防范風險和穩(wěn)健經(jīng)營方面出現(xiàn)問題。”而正確處理發(fā)展與穩(wěn)健經(jīng)營的關系，也一直是貫穿華能金融產(chǎn)業(yè)“掘金”過程的主線。 面對高負債率，曹培璽希望未來通過發(fā)揮現(xiàn)有上市公司的融資功能和將新板塊打包上市兩種方式來降低負債率。 “目前常規(guī)能源要放到華能國際去，新能源主要是把風電放到華能新能源中去，而煤炭板塊我們可能單獨拿出來上市。”曹培璽告訴《英才》記者。 對當前發(fā)電企業(yè)遇到的經(jīng)營困難，曹培璽認為，必須從政策層面入手，協(xié)調(diào)推進煤電運產(chǎn)業(yè)鏈的市場化改革，建立與市場經(jīng)濟相適應的價格形成機制和管理體制，為發(fā)電行業(yè)創(chuàng)造良好的經(jīng)營環(huán)境，唯有如此才能從根本上有效解決當前發(fā)電企業(yè)面臨的問題。 獨家高端領袖對話 文|本刊記者 朱雪塵 徐建鳳 關于結構調(diào)整 《英才》：五大發(fā)電集團的負債率大多高達85%，且煤電長期虧損。有數(shù)據(jù)顯示，2011年四季度的經(jīng)濟運行狀況欠佳，這樣的外部經(jīng)濟環(huán)境是否會加大華能的經(jīng)營風險？ 曹培璽：近年來，華能集團資產(chǎn)負債率持續(xù)走高，2011年9月末高達84.97%。我認為主要有以下三個原因： 一是我國尚未形成科學合理的煤電價格形成機制，根本上制約了發(fā)電行業(yè)的盈利能力，特別是火電行業(yè)性虧損，嚴重削弱了發(fā)電企業(yè)的自我發(fā)展能力。 二是華能集團組建時國有資本投入不足。2002年電力體制改革，華能集團注冊資本金為200億元，主要是劃撥資產(chǎn)形成資本金。在經(jīng)營積累不足以及國家未進行后續(xù)注資(2006－2010年，各類權益性財政補貼約33.35億元)的條件下，發(fā)電越多，貢獻越大，負債也越高。 三是近幾年華能集團項目投資安排較大。為滿足國民經(jīng)濟用電需求，保持一定的市場份額，華能集團每年都需要安排較大規(guī)模的項目投資。2003－2010年，華能集團裝機規(guī)模年均增加1083.31萬千瓦，資產(chǎn)規(guī)模年均增加672億元，年均新增投資超過500億元。項目投資規(guī)模持續(xù)較大，疊加經(jīng)營利潤積累相對微薄，也是導致華能集團近年來資產(chǎn)負債率快速攀升的重要原因。 《英才》：對于可能的經(jīng)營風險你們是如何應對的？ 曹培璽：上述資產(chǎn)負債率持續(xù)攀升的三個主要因素都不是一朝一夕可以解決的，為控制債務風險，保證公司經(jīng)營安全，我們提出要采取以下三大應對措施： 一是深挖潛力，切實提高經(jīng)濟效益。狠抓市場開拓，多發(fā)電，多發(fā)效益電；狠抓煤炭保障，著力提高煤炭自供能力；狠抓費用控制，嚴控可控費用支出；狠抓資金保障，盡力壓低融資成本。 二是合理安排投資規(guī)模。進一步強化預算管理，發(fā)揮預算的龍頭作用，增強預算的剛性，合理安排投資規(guī)模，投資進度要堅持與財務狀況相協(xié)調(diào)，實現(xiàn)有效、有度、有序發(fā)展。 三是加大資本運作力度。華能國際2010年股票定向增發(fā)、華能新能源2011年6月10日在香港市場IPO，對滿足公司資金需求、降低資產(chǎn)負債率水平發(fā)揮了重要作用。華能集團將進一步加大資本運作力度，未來幾年繼續(xù)通過所屬已上市公司股票增發(fā)、未上市公司IPO以及引入戰(zhàn)略投資者等方式，進一步加大股權融資力度，提升資本實力。同時，華能集團將有計劃地盡快處置部分參股、非主業(yè)、非核心資產(chǎn)，加大存量資產(chǎn)盤活力度。 通過上述三大措施，多管齊下，力爭2011年末資產(chǎn)負債率控制在85%以內(nèi)，經(jīng)后幾年逐步下降，“十二五”末將降至80%以內(nèi)，公司債務風險降到企業(yè)經(jīng)營的正?？煽?、可承受水平。 《英才》：華能的多項運營指標一直處于五大發(fā)電集團的前列，你覺得挖潛增效的潛力在哪里？ 曹培璽：自電力體制改革以來，華能通過加強管理，多項運營指標一直保持了行業(yè)領先水平。隨著煤電矛盾問題日漸突出，煤價持續(xù)高位運行，煤電價格機制不順，電價調(diào)整不到位，火電企業(yè)開始出現(xiàn)大面積虧損，公司整體經(jīng)濟效益出現(xiàn)較大下滑，與國內(nèi)同行業(yè)相比，部分指標已經(jīng)暫時失去了領先優(yōu)勢。面對復雜多變的國內(nèi)外形勢，公司不等不靠，堅定信心，采取了大量切合實際又行之有效的工作措施，管理工作取得了積極成果，在挖潛增效方面，我們結合行業(yè)特點采取了大量的工作措施，歸納起來，可以概括為“五抓”，即抓安全，抓開源，抓節(jié)流，抓提效，抓隊伍。 我們的目標就是要履行國務院國資委賦予我們的資產(chǎn)管理責任，通過不斷地強化管理，努力保持綜合實力行業(yè)領先，創(chuàng)建具有國際競爭力的世界一流企業(yè)。 《英才》：2008年開始，發(fā)電行業(yè)出現(xiàn)全行業(yè)虧損，之前一直沒有發(fā)現(xiàn)這種苗頭嗎？華能集團未來的利潤增長點在哪些方面？ 曹培璽：自2004年以來，煤炭價格上漲了近200%，但是電價漲幅僅是32%。電力行業(yè)在2004年還是盈利的，之后利潤就一點點被煤炭價格上漲所抵消，直至2008年出現(xiàn)全面虧損。當前，發(fā)電企業(yè)的盈利依賴于非電產(chǎn)業(yè)和風電、水電等清潔能源和新能源產(chǎn)業(yè)。火電即使將來電價可能上調(diào)一點，但是煤炭價格又會隨之上漲，除非建立一個有效的控制機制。 《英才》：華能在上游煤炭產(chǎn)業(yè)是否有進一步舉措？華能向上游拓展從某種意義上講，跟社會化分工的趨勢是相悖的？ 曹培璽：華能的結構調(diào)整包括兩方面，一是核心產(chǎn)業(yè)即電源結構的調(diào)整；二是大力發(fā)展煤炭產(chǎn)業(yè)，使其成為基礎產(chǎn)業(yè)。目前，煤炭產(chǎn)業(yè)在華能總資產(chǎn)的占比僅為6%，華能會進一步加快發(fā)展煤炭產(chǎn)業(yè)步伐。 華能涉足煤炭產(chǎn)業(yè)是不得已而為之，畢竟這不是電力企業(yè)的強項，但是當前的機制下，市場規(guī)律無法做好資源優(yōu)化配置，而企業(yè)為了能夠?qū)崿F(xiàn)盈利，只能設法自己解決部分“口糧”。目前，華能每年需用煤量2.7億噸，其中僅12.7%能夠自給。但是，即使華能自產(chǎn)的煤炭也并不一定都能送到華能的電廠，這其中還有運力的制約。 《英才》：華能未來在結構調(diào)整上步伐會很大嗎？ 曹培璽：華能會根據(jù)國家的產(chǎn)業(yè)政策進行結構調(diào)整。目前，華能加大力度發(fā)展新能源，包括水電、風電和太陽能，以及核電。其中，核電門檻較高，但華能已經(jīng)邁進了“核電俱樂部”，山東石島灣高溫氣冷堆核電項目大概年底前能夠開工。 但是，中國要想支撐未來的發(fā)展速度，在沒有出現(xiàn)新的主力能源的情況下，電力需求還要依賴煤電解決。煤電既要應對需求變化，實現(xiàn)環(huán)保要求，也不能忽視它作為電力主力軍的作用，因此，應該加大對煤炭清潔高效利用的投入，將排放降到最低?！队⒉拧罚?#8220;十二五”期間華能的發(fā)展戰(zhàn)略是什么？ 曹培璽：“十二五”及今后一個時期，公司將以科學發(fā)展為主題，以加快轉(zhuǎn)變發(fā)展方式為主線，以國家能源戰(zhàn)略為主導，秉承“三色公司”企業(yè)使命，堅持“電為核心、煤為基礎、金融支持、科技引領、產(chǎn)業(yè)協(xié)同，把華能建設成為具有國際競爭力的世界一流企業(yè)”的戰(zhàn)略定位，轉(zhuǎn)方式、調(diào)結構、提效益，促發(fā)展、強素質(zhì)、創(chuàng)一流，推進公司做強做優(yōu)做大，領先進入具有國際競爭力的世界一流企業(yè)行列，為全面建設小康社會做出新的更大的貢獻。 關于資本布局 《英才》：有研究報告指出，華能集團非上市公司資產(chǎn)與上市公司資產(chǎn)基本相當。你也曾表示，會適時進行資產(chǎn)重組。你會選擇怎樣的時機進行資產(chǎn)重組？哪些非上市資產(chǎn)會首先進入上市公司？ 曹培璽：華能集團目前直接、間接控股四家上市公司，分別是華能國際、內(nèi)蒙華電、華能新能源和新能泰山。截至2010年，四家上市公司總資產(chǎn)2866億元，占集團公司總資產(chǎn)約43%；2010年四家上市公司利潤總額51.2億元，占集團公司凈利潤的103%。 華能集團對直接控股的華能國際和華能新能源分別做出了相關承諾。2010年9月17日，將華能國際定位為華能集團常規(guī)能源業(yè)務最終整合的唯一平臺。2010年8月，將華能新能源定位為華能集團風電等新能源業(yè)務最終整合的唯一平臺。 華能集團將緊緊圍繞“電為核心，煤為基礎、金融支持、科技引領、產(chǎn)業(yè)協(xié)同，建設具有國際競爭力的世界一流企業(yè)”的戰(zhàn)略定位，繼續(xù)調(diào)整與優(yōu)化資本布局，規(guī)范內(nèi)部資源配置。華能集團將在確保國有資產(chǎn)保值增值和所有股東共贏的前提下，按照“利潤水平符合要求、有利于提升每股收益、增強上市公司近期實力和拓展長遠發(fā)展能力”的原則，根據(jù)華能國際為“華能集團常規(guī)能源業(yè)務最終整合的唯一平臺”、“華能集團風電等新能源業(yè)務最終整合的唯一平臺”的定位，將優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)注入上市公司。 《英才》：集團并購的國外電廠多為燃氣、燃油電廠，所以華能集團也在嘗試燃油和外匯期貨套期保值。你如何看待對沖風險的金融運作手段？ 曹培璽：華能集團海外電廠依托所在國成熟、完善的電力市場體系和發(fā)達的金融衍生品市場，對燃料價格風險和外匯匯率風險進行套期保值，在控制燃料成本、保證穩(wěn)定盈利方面取得了良好的效果。這方面尤以華能全資擁有的新加坡大士能源有限公司(以下簡稱大士能源)的經(jīng)驗最為典型。 大士能源總裝機容量267萬千瓦，包括2臺60萬千瓦燃油機組和4臺36.75萬千瓦天然氣聯(lián)合循環(huán)機組。大士能源發(fā)電用燃料主要為進口的管道天然氣。天然氣價格與國際油價緊密相關，同時采購款又以美元結算，因此，大士能源始終面臨燃料價格與外匯匯率波動風險。但依靠科學、合理、充分地利用金融衍生品交易對燃料價格和外匯匯率進行套期保值，大士能源成功控制了相關風險影響，實現(xiàn)了穩(wěn)定經(jīng)營和持續(xù)盈利。 對于金融衍生品交易，我們的基本策略是僅以保值為目的，絕對不允許在其中進行投機操作。成功實現(xiàn)規(guī)避風險目的，主要依賴于以下兩點：一是科學的套期保值方案設計，二是嚴格的套期保值執(zhí)行管理。 《英才》：6月，華能新能源二次IPO成功上市。此次上市成功，你認為最吸引大型投資機構與合作伙伴的是什么？他們最大的疑問是什么？你是怎么說服投資者的？對于目前的市盈率，你認為合理嗎？ 曹培璽：最吸引大型機構投資人與合作伙伴的應當是華能新能源公司自身的品質(zhì)和中國風電行業(yè)的利好表現(xiàn)。從公司品質(zhì)上，華能新能源公司是保證效益為先的高速增長的可再生能源企業(yè)，控股裝機和凈利潤年復合增長率全球第一；前瞻性的戰(zhàn)略布局彰顯公司先發(fā)的競爭優(yōu)勢，有效避開了上網(wǎng)難和限電等不利因素的困擾；華能優(yōu)質(zhì)的品牌和集團公司的支持也是吸引大投資機構與合作伙伴的原因之一。 從行業(yè)表現(xiàn)上，中國風電引領全球快速增長，并已經(jīng)成為全球最大的風電市場，未來也將繼續(xù)領跑世界；中國風電行業(yè)在政策、電價、規(guī)劃、電網(wǎng)配套等方面日臻完善，為風電持續(xù)穩(wěn)定健康發(fā)展提供了條件和保障；風電作為第一大綠色清潔能源是中國優(yōu)化能源結構、兌現(xiàn)節(jié)能減排國際承諾的重要途徑之一，并已成為繼火電、水電之后的第三大主力能源。 當時，投資人最大的疑問是中國的風電電價是否保持穩(wěn)定，會不會調(diào)整。為此，我們著重向投資者說明：首先，中國風電電價的制訂經(jīng)歷了項目審批、特許權招標等十多年的實踐摸索過程，剛于2009年8月公布實施，應該是穩(wěn)定的，不會輕易改變；其次，風電屬于政府積極鼓勵的產(chǎn)業(yè)，在節(jié)能減排、應對氣候變化上責任、貢獻并重，電價也應持續(xù)穩(wěn)定；第三，目前風電行業(yè)盈利的平均水平較低，也不具備調(diào)價的條件。 我認為目前的市盈率未能反映公司應有的價值，是因為全球經(jīng)濟形勢的走勢不明朗，投資人避險情緒明顯增加，目前資本市場的整體估值水平也有較大幅度地下降，華能新能源和行業(yè)可比公司的市盈率降低。 關于“走出去” 《英才》：華能集團的海外并購行動并不多，但大多是大型并購，且并購后運營效果好。華能是如何做到的？ 曹培璽：回顧華能多年來在境外發(fā)展的歷程，有以下幾點經(jīng)驗： 一是制訂了國際化發(fā)展戰(zhàn)略，采取步步為營、逐步積累經(jīng)驗的做法。先是1994年以來，在美國、香港等地上市，擴大在海外資本市場上的影響，然后實施海外并購投資，自2003年以來，在澳大利亞、新加坡等社會經(jīng)濟發(fā)達、法規(guī)健全、監(jiān)管透明的地區(qū)有選擇地進行并購。 二是展示專業(yè)發(fā)電公司的優(yōu)勢。2003年澳洲并購項目后，華能先后派出了主管生產(chǎn)經(jīng)營和技術的副總，幫助澳洲電廠解決了一些重要難題；同時，聯(lián)合國內(nèi)多家銀行，成功地對OzGen項目進行了債務重組，大大地降低了項目的債務成本。通過展示華能在這一領域的優(yōu)勢，華能的生產(chǎn)、技術、管理理念得到了項目公司及合作股東的認可。 三是長期跟蹤，適時出擊。澳洲項目完成后，華能就通過多種渠道一直跟蹤關注國際電力公司的變化情況。在2007年底，當印度GMR集團收購彩虹項目股權時，華能也曾計劃參與競爭并購，并向國家有關部門報送了并購的信息報告，后因國內(nèi)發(fā)電企業(yè)遭受冰雪災害而放棄。2009年初，當獲悉印度公司有意出售彩虹項目股權時，就主動通過國際投行聯(lián)系，從而開啟了新的并購旅程。 四是并購中充分協(xié)調(diào)發(fā)揮各方力量。華能的境外并購項目均成立了專門的并購工作組，外部聘請財務顧問、戰(zhàn)略顧問、法律顧問、技術顧問、市場顧問等國際知名機構，并充分發(fā)揮他們的作用；構建渠道，多方面、多層次與賣方及賣方顧問團隊進行有效溝通，確保并購成功。 五是做好整合管理，防范并購后的風險。央企海外并購最大的風險就是整合失敗導致并購前功盡棄，所以并購后一定要做好整合管理工作。整合的重點應關注人力資源的整合、財務整合以及企業(yè)文化的整合。華能在充分了解并購企業(yè)東道國的文化背景、風俗習慣等情況基礎上，結合該企業(yè)的實際情況，制定切合實際的整合方案，選擇有效、積極的溝通方式和溝通渠道，向被并購企業(yè)員工傳達誠意。并積極爭取被并購企業(yè)原有高層管理者的幫助和支持。加強與被并購企業(yè)工會的溝通，積極取得信任和尊重。 六是注重國際化經(jīng)營管理人才的培養(yǎng)儲備。自2003年并購澳洲項目后，華能以香港公司為平臺，加快培養(yǎng)精通國際商務慣例、外語和法律等知識的跨國經(jīng)營人才，同時，采取措施積極吸引世界各地人才加入華能。國內(nèi)電廠在法律制度、財務管理、稅收體系、國際融資、公司治理結構、管理層激勵計劃等方面，與市場經(jīng)濟成熟國家的做法差距非常大，尤其是并購了跨國公司，國外電廠采用的套期保值合同鎖定電量、電煤、電氣等做法，在國內(nèi)還很少出現(xiàn)，更需要人才和知識的積累。 七是樹立在當?shù)毓餐l(fā)展的觀念。并購后要“入鄉(xiāng)隨俗”，尊重當?shù)匚幕?；?#8220;就地取材”，盡可能多聘當?shù)貑T工。必須與投資東道國互利共贏，必須承擔社會環(huán)境責任，必須合規(guī)經(jīng)營。同時，還要和當?shù)氐闹薪闄C構和公關公司搞好關系，尤其對中國企業(yè)進行廣泛深入的企業(yè)形象宣傳，讓東道國媒體和民眾了解和關注中國企業(yè)對東道國經(jīng)濟發(fā)展的貢獻，以及對項目所在地的經(jīng)濟發(fā)展的作用。 在總結我們有益經(jīng)驗的同時，還要看到我們的公司和真正的跨國公司相比還存在許多不足。其中最主要的不足就是我們的公司全球運作能力偏低。我國排名最靠前企業(yè)的全球化程度還不到10%，與其他跨國公司相比，差距很大。也就是說，即使進入世界500強的中國企業(yè)，也主要還是在我們本國的市場上競爭，還在用本國自己的資源創(chuàng)造效益。我國電力行業(yè)按照裝機容量已是全世界第一，電力企業(yè)在電力項目建造、運營管理上積累了豐富的經(jīng)驗。因此，應該借助海外并購走出國門，利用海外市場和資源，創(chuàng)造新的業(yè)務增長點，提高盈利水平和競爭能力。 《英才》：比如華能競購美國InterGen電力50%的股份，是國家意志，還是企業(yè)意志？ 曹培璽：完全是企業(yè)行為。美國InterGen電力是我們合作的澳洲電力公司的母公司，我們一直跟蹤這家企業(yè)，早有收購計劃，后來因為國際金融危機把它擱置下了，后來又經(jīng)過一段時間的磨合，我們才通過與印度GMR基礎建設公司洽談，買下其持有的50%股份。 《英才》：在整個競購過程中是否遇到阻礙？ 曹培璽：整個過程很順暢。我在美國會見他們的負責人時有個小插曲：我打比方說，嫁女兒和娶媳婦心情是不一樣的，所以在這種情況下，你可能感到很悲傷，我感到很高興，我娶了這個“媳婦”，你相當于嫁了個“女兒”。對方聽后哈哈大笑，他說確實有點舍不得，但是女兒該嫁就得嫁，年齡大了也不行，你們該娶也得娶，這是很正常的。 《英才》：企業(yè)在“走出去”的過程中，會遇到各種各樣的問題，華能在海外經(jīng)營中遇到過怎樣的困難？ 曹培璽：目前華能還沒有遇到大問題，可能與華能選擇和發(fā)達國家企業(yè)合作有關系。發(fā)達國家的市場經(jīng)濟環(huán)境比較健全，投資環(huán)境比較成熟，市場化的程度也比較高，政治風險和法律風險比較小。 《英才》：央企“走出去”，需要注意哪些問題？ 曹培璽：一定要摸清對方的財務狀況，以經(jīng)濟效益為中心，判斷公司的潛質(zhì)，關注企業(yè)的長期效益，這是華能在海外并購中的基本原則。至于方法，一是把握信息，二是充分論證，借助國外智囊團，三是積極參與，四是規(guī)避風險，五是尋求適合項目的管理方式，并非一定控股，自己管理，應盡量朝著有利公司長遠利益的方向發(fā)展，不能尋求短期的轟動效應。 關于GE的啟示 《英才》：9月底，你會見了GE董事長兼首席執(zhí)行官伊梅爾特，你們交流的重點是什么？你覺得GE的哪些方面給華能的啟發(fā)最大？ 曹培璽：在此次會談中，我重點向GE客人介紹了華能的發(fā)展情況及下一步發(fā)展規(guī)劃。GE與華能擁有共同的興趣關注點，比如清潔能源技術的研發(fā)等，因此我們雙方具有良好的合作前景和空間。 GE作為極具競爭力的世界一流企業(yè)，一家名副其實的百年老店，對華能甚至是對整個中國國有企業(yè)都有很大影響。今年6月我曾到位于克勞頓村的GE領導力培訓中心參加培訓。該培訓中心是GE高級管理人員成長的搖籃，被《財富》雜志譽為“美國企業(yè)界的哈佛。”我個人認為，GE公司發(fā)展成就的一個重要來源是人才，人才成長的一個關鍵途徑是培訓。GE領導力培訓中心在管理人才的培養(yǎng)中發(fā)揮了重要作用，有人說“克勞頓村”與GE共成長，我覺得這個評價非常恰當。 《英才》：今年赴GE考察讓你感觸最深的是什么？ 曹培璽：思考最多的就是GE為何能夠近一百年基業(yè)長青？這是由企業(yè)的綜合素質(zhì)和綜合實力決定的。GE擁有超強的科技研發(fā)能力。他的科技研發(fā)團隊、研發(fā)機構的布局，以及與市場的緊密銜接，為其造就了超強的核心競爭力。 《英才》：你覺得GE能夠為華能帶來哪些借鑒？ 曹培璽：GE的結構調(diào)整，不是簡單地依據(jù)某個產(chǎn)業(yè)的盈利情況進行調(diào)整，而是依據(jù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢和企業(yè)風險控制進行科學論證。 《英才》：GE在資本運作方面的哪些經(jīng)驗值得華能借鑒？ 曹培璽：韋爾奇和伊梅爾特都來自GE的塑料產(chǎn)業(yè)，如果講感情，他們對塑料產(chǎn)業(yè)抱有很深的感情，但GE發(fā)現(xiàn)塑料產(chǎn)業(yè)的上游是石油，世界能源市場波動很大，GE又不掌握上游，所以很難控制，雖然這個產(chǎn)業(yè)還賺錢，但GE毅然賣掉了塑料產(chǎn)業(yè)。同時，GE經(jīng)過科學論證選擇發(fā)展能源、航空、醫(yī)療設備等其他板塊。GE的資本運作不是一個簡單的資本運作，它目前的負債率為零。近十年間，GE通過資產(chǎn)買賣置換來發(fā)展新產(chǎn)業(yè)，而不是依靠借貸。
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