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　　翻開川煤集團芙蓉物資公司的發(fā)展史，你不能不為它而驚嘆。在過去的近3年中，芙蓉物資公司在鄧國華經理和書記蔣朝宣的帶領下，取得了可喜的業(yè)績。他們在超越自已的同時，又在“打造百億川煤，鑄就芙蓉輝煌”大潮涌來的時候，率領全司員工，以全部智慧和汗水，寫下了既屬于鄧國華自己，也屬于芙蓉物資公司黨政班子和全體員工的驕傲，創(chuàng)下了川煤集團的4個第一：物資供應管理體制改革居川煤集團第一；修建自動化立體倉庫居川煤集團第一；儲備資金平均余額最低居川煤集團第一；推行物資代儲且代儲量最大居川煤集團第一。鄧國華先后被評為宜賓市優(yōu)秀共產黨員、芙蓉公司優(yōu)秀礦處級干部；公司也先后獲得川煤集團“物資供應管理體制改革先進單位”、川煤集團“物資供應管理工作先進單位”、芙蓉公司“四好班子”、芙蓉公司“深入學習實踐科學發(fā)展先進集體”、宜賓市“文明單位”、 珙縣“治安保衛(wèi)工作先進單位” 等多項殊榮。

　　體制改革譜寫新篇

　　2004年，鄧國華作為芙蓉公司的優(yōu)秀共產黨員、優(yōu)秀中青年領導干部，從芙蓉公用工程公司副經理崗位，被芙蓉公司黨政任命為芙蓉物資公司經理。他常說：把一件事情做好，那叫技術；把很多事情都做好，那叫能力和水平。從軍營跨入礦山，鄧國華在芙蓉公用工程公司先后做過工人、干過保衛(wèi)、任過中干、當過公司副經理，具有豐富的企業(yè)管理經驗。當芙蓉公司黨政領導把物資公司這付重擔交給他后，也從此拉開了他“博采眾長、創(chuàng)新發(fā)展”的序幕。而今，芙蓉物資公司發(fā)生了質和量的變化，而這些變化之源，體現(xiàn)著鄧國華和芙蓉物資公司黨政班子的心載責任、敢爭一流的管理創(chuàng)新過程。

　　山因勢而變，水因時而變，人因思而變。如果說科學的謀劃只是一個美好的愿景，那么發(fā)生在現(xiàn)實生活中的變化確實讓我們切身感受和體味那種大道無形、勢不可擋的發(fā)展巨力，從漸變到速變，從量變到質變，從物變到人變，每一份變化都顯得難么自然生動而又令人驚喜、感嘆。而每一個變化和驚喜，無一不體現(xiàn)著鄧國華和芙蓉物資公司黨政班子的創(chuàng)新思維。2007年前的幾十年里，芙蓉公司物資供應管理體制雖幾經調整，管理也有所加強和突破，但仍沿襲建局以來的管理格局，實行兩級管理。鄧國華和芙蓉物資公司黨政班子清醒地認識到，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，兩級管理體制已不適應現(xiàn)代企業(yè)物流管理要求，暴露出諸多弊端：一是管理機構重疊，人員臃腫；二是儲備資金占用量過大，企業(yè)流動資金緊張；三是通用性材料不能相互合理平衡、調劑、造成長期積壓；四是管理層次多，反映靈敏度低，服務及時性差；五是多頭采購、重復采購，采購成本居高不下，嚴重制約了芙蓉公司又好又快發(fā)展。為了改革現(xiàn)存的物資供應管理體制，在川煤集團和芙蓉公司的正確領導下，在芙蓉物資公司黨委堅強有力的支持、配合下，鄧國華率領全司員工，按照川煤集團“大集團、大基地、大戰(zhàn)略”的發(fā)展戰(zhàn)略思想和規(guī)劃，在組織相關人員學習淮南集團等兄弟單位成功經驗的基礎上，本著“積極穩(wěn)妥、循序漸進、分步實施、逐步到位”的原則，制定了《芙蓉集團物資供應管理體制改革實施方案》，於2007年10月1日起正式實施了物資供應管理體制改革工作，確立了“兩統(tǒng)一”（統(tǒng)一管理、統(tǒng)一倉儲）、“三集中”（集中采購、集中配送、集中招標比價）、“三分離”（采購權、價格控制權、質量驗收權相分離）的供應管理新模式，形成了“中心儲備、區(qū)域布點、集中配送”的物流管理和供應體系。通過3年多來的努力，取得了成功。讓我們來看下面一組指標：

　　2007年10月實施物資供應管理體制改革后，物資采購總額大幅度增長：由2007 年度的11921萬元上升到2010年度的52000萬元，增加了40079萬元；儲備資金平均余額大幅度下降：儲備資金目前為1950萬元，比改制前的3224萬元，下降1274萬元；運輸、裝卸費用大幅度節(jié)約：現(xiàn)月均產生運輸費用為12萬元（含裝卸、搬運），比改制前的20多萬元，降低約10多萬元，每年節(jié)約150萬元左右；人員大幅度減少：新的物資體系建立后，從事物資供應管理的工作人員由259人，精減到123人，減少從業(yè)人員136人，既精減了人員、精干了隊伍，又提高了效率，全年還可節(jié)省200多萬元的管理費用；代儲物資從零起步：目前，已達到了3650萬元。芙蓉物資公司物資供應管理體制改革的成功，得到了川煤集團領導的一致肯定，現(xiàn)已在川煤集團各子公司推廣。

　　勇往直前追求卓越

　　卓越的人一大優(yōu)點是在不利與艱難的處境中百折不撓，面對挑戰(zhàn)和壓力，鄧國華明白，越是困難，就越要著眼長遠，創(chuàng)新發(fā)展。找出差距是一種境界，承認差距是一種胸懷，縮小差距是努力的方向。鄧國華不滿足于已取得的成績。他和蔣朝宣書記一道緊緊圍繞“構建‘服務精細、供給高效、干部清廉、員工樂業(yè)、公司和諧’的現(xiàn)代物流企業(yè)” 這個目標，在芙蓉公司黨政的領導和支持下，率先在川煤集團系統(tǒng)修建自動化立體倉庫，為構建現(xiàn)代物流企業(yè)打基礎。在修建自動化立體倉庫時，鄧國華經常到工地檢查工程進度和質量，與乙方共同研究制定加快工程進度和確保工程質量的措施、辦法，使自動化立體倉庫僅用了6個月的時間就建成投入使用，迎接了川煤集團深入學習實踐科學發(fā)展觀現(xiàn)場會和川煤集團第四次機械化現(xiàn)場會與會領導的參觀，得到了川煤集團領導的一致肯定，并向川煤集團各子公司推廣，《宜賓日報》、《四川工人日報》和《中國煤炭報》分別作了報道。

　　儲備資金占用的多寡，是衡量物資企業(yè)經營管水平高低和經濟效益好壞的重要指標。為了降低儲備資金占用，鄧國華主持制定了《儲備資金管理辦法》，通過對儲備資金控制指標進行逐庫分解和實行超罰節(jié)獎，使儲備資金平均余額由改制前的上3224萬元下降到了2290萬元。同時，鄧國華主還持制定了《代儲物資管理辦法》，率先在川煤集團系統(tǒng)推行物資代儲，使代儲物資種類、數(shù)量不斷擴大，從零起步達到了2880萬元。

　　支持黨建作風民主

　　鄧國華對黨建工作十分支持，在實施科學管理的同時，積極配合公司黨委推進“四好班子建設、員工隊伍素質建設、黨風廉政建設、企業(yè)文化建設”四項建設，并嚴格執(zhí)行《物資公司黨委貫徹執(zhí)行“三重一大” 制度實施細則》和《物資公司黨委議事規(guī)則》，做到了在決策“三重一大” 時，廣泛聽取群眾意見，集思廣益，集體決策，充分調動員工的積極性和創(chuàng)造性，提高了決策的科學性、準確性和透明度。

　　鄧國華對民主管理、廠務公開十分重視，在支持職代會和工會依法行使職權的同時，認真執(zhí)行廠務公開和站務公開制度，每月定期將公司經營、安全、員工收入和“三重一大” 等重要事項公開上墻，使民主管理工作得到了全面深化。

　　鄧國華認為，抓好黨風廉政建設是實現(xiàn)物資公司又好又快發(fā)展的重要前提。為此，他與蔣朝宣書記一道狠抓了黨風廉政建設，組織學習貫徹了黨的十七屆四中全會精神、《黨章》、十七屆中紀委三次全會和四次全會精神、《國有企業(yè)領導人員廉潔從業(yè)若干規(guī)定》、黨風廉政建設的有關新規(guī)定，與公司副科級以上中層干部﹙16人﹚簽定了《雙廉責任制》，與全體管理人員﹙36人﹚簽訂了《廉潔承諾書》。開展了廉潔文化建設，精心設計制作了公司和各供應站的廉潔文化建設牌板，開展了形式多樣的黨風廉潔建設大宣教活動，營造了濃厚的廉潔建設氛圍，使全司員工做到了廉潔經營、廉潔自律。

　　在開展以安全文化建設為主要內容的企業(yè)文化建設中，鄧國華主持修定下發(fā)了《物資公司安全文化建設工作實施意見》，帶頭踐行了公司“以人為本，生命至上” 的安全文化理念，參與設計制作了“安全文化牌板”，堅持了每周安全例行檢查、每月全員安全學習教育和每季安全總結表彰制度，增強全體員工的安全意識，在員工中形成了“遵章光榮、‘三違’可恥” 的良好風氣，為構建本質安全型公司打下了堅實的思想基礎。

    　在物資公司，鄧國華經理和蔣朝宣書記有一個必須執(zhí)行的制度：員工喜事必賀、員工生病必看、員工困難必救、員工夫妻出現(xiàn)矛盾必解；除此之外，鄧國華還堅持和廣大員工一起參加工會組織的各種文體活動，無不讓員工感受到公司大家庭的關懷和溫暖。

　　“心系礦區(qū)生產，立志現(xiàn)代物流”，既是芙蓉物資公司的企業(yè)精神，更是鄧國華和物資公司人不懈追求的目標。藍圖是美麗的，但實現(xiàn)藍圖的過程是艱辛的，今日的物資公司人，在鄧國華經理和蔣朝宣書記的帶領下，視野已越過已有的成功，投向未來，投向現(xiàn)代物流企業(yè)這個更高的目標！

本網通訊員：雷志勇

編 輯：劉勛