| 首任董事長回憶神華創(chuàng)辦始末 | |||
| 煤炭資訊網(wǎng) | 2013-12-12 12:10:46 頭條 | ||
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十八年前，如今的中國煤業(yè)巨頭神華成立。首任董事長肖寒近日向本刊記者講述神華創(chuàng)辦前后的風波歷程，在“二次改革”的大背景下，這份回憶尤顯借鑒價值。 肖寒從1963年開始正式踏入煤炭行業(yè)，在開灤煤礦任黨委第一書記，“四五”期間實現(xiàn)產(chǎn)量翻番。1975年調(diào)任煤炭部擔任煤炭部部長，引進世界最先進綜合采煤機，實現(xiàn)中國煤炭工業(yè)的發(fā)展新高度。1995年他在重重困境中一手創(chuàng)辦神華集團有限責任公司，任董事長，一直到1998年離休。 11月5日的午后，在肖寒居住的四合院里，他與本刊記者回憶起35年煤炭生涯，尤其是人生中最輝煌的神華事業(yè)。 神華是一個中國煤炭工業(yè)理想的夢。肖寒說：“實現(xiàn)這個夢有太多的困難，好在每個事情都有領(lǐng)導和朋友的支持，在天時、地利、人和的大環(huán)境下，我也就一步步都過來了。”
原國家煤炭部部長、神華集團董事長肖寒（中） “辦大礦”設(shè)想 神華集團的前身是1985年成立的華能精煤公司，“七五”期間，為了加快國家能源建設(shè)，中央提出要建設(shè)一個特大型煤炭基地——神府東勝煤田，來解決東部和東南部經(jīng)濟發(fā)達、能源需求旺盛地區(qū)的能源緊張狀況，所以才成立了華能精煤公司。 建設(shè)神華時遇到了幾個大問題，第一個問題就是怎么樣來開發(fā)神東煤田——開發(fā)方針。國務(wù)院提出的開發(fā)方針為“國家開路，群眾辦礦”，主要是指讓農(nóng)民辦礦。以李鵬、黃毅誠為代表的領(lǐng)導人堅持要辦小礦，而華能精煤公司想要辦的是大礦。黃毅誠反對辦大礦，當時的矛盾就在這里。 我給李鵬匯報工作時，就提到可以辦小礦，但是要逐步地發(fā)展為“小正規(guī)礦”，而且煤炭部要跟進上。開發(fā)的方式可以多樣，最終一定要以機械化為主。 李鵬是聽取了我的匯報，可是并沒有要采納我的意見。他說應(yīng)該讓大家來辦礦，農(nóng)民來辦，自己辦自己管自己銷售，各個單位都可以自己管理。所以縣里有個煤炭管理局，榆林地區(qū)也有個煤炭管理局，省里還有個煤炭管理局。管理單位太零散，到了底下，群眾辦礦根本管不起來。沒有一個統(tǒng)一的精煤公司，沒有一個統(tǒng)一的領(lǐng)導來管理，根本無法形成一個強有力的經(jīng)濟實體。 后來協(xié)商業(yè)務(wù)歸精煤公司來管理，但是礦里的干部人員、黨的關(guān)系還屬于地方，實質(zhì)上還是聽地方的，精煤公司沒法形成統(tǒng)一的領(lǐng)導。于是我們和各省、區(qū)委領(lǐng)導人協(xié)商，想要把管理單位統(tǒng)一起來，經(jīng)過“五級跳”，跳到精煤公司來進行統(tǒng)一管理。最后經(jīng)過精煤公司開黨代會，把黨票收到精煤公司。就是經(jīng)過了這個過程，才真正形成了一個統(tǒng)一的華能精煤公司，這也為后來辦神華創(chuàng)造了組織基礎(chǔ)。 那個時候的地方領(lǐng)導大都搞過工業(yè)、搞過煤礦，都知道農(nóng)民辦礦到最后還得由國家來投資、來支持。我們都知道農(nóng)民辦礦完不成年產(chǎn)5000萬噸計劃目標，所以需要一步一步去改變。 首先從大柳塔煤礦開始改變，大柳塔要辦一個大礦，開始說要辦60萬噸的礦，但是上面不批，非得要變成兩個30萬噸。于是我們跟地方商量，搞合作辦礦，有精煤公司、陜西省、榆林地區(qū)和榆林地區(qū)的五個縣，號稱“三十八軍”（三方八個單位），我們開始一起辦大礦，這也算是瞞上不瞞下吧。當時，引進了世界最先進的綜合采煤機，產(chǎn)量為三百萬噸，另外還有三百萬噸的余地。只要再投入一點，掘進點巷道就是六百萬噸。
“煤電路港航”新模式 辦大礦的思想逐步實現(xiàn)，第二個問題就是經(jīng)濟管理體制。這就是后來出現(xiàn)“煤電路港航”神華模式的由頭。 當時想著做“煤電路港航”一體化模式也是根據(jù)我那么多年辦煤礦的經(jīng)驗得來的。多年來辦煤礦有一個最大的問題，就是運輸問題，從峰峰礦務(wù)局開始就因為煤炭運輸問題，導致生產(chǎn)受到了極大的影響。 在開灤的時候就有辦大礦、現(xiàn)代化和“煤電路港航”一體化思想的啟蒙。全國解放前，開灤礦務(wù)局原來的管理機構(gòu)在天津，天津塘沽鐵路就是開灤礦務(wù)局修的，從開灤到秦皇島的鐵路也是他們修的，包括秦皇島。此外，開灤礦務(wù)局自己還建了一個小電廠，自產(chǎn)自用。 到了煤炭部，感受就更深了，在煤炭部的時候不愁沒煤，就是愁煤運不出去。那時各個地方要車皮都需給國務(wù)院發(fā)電報，由國務(wù)院統(tǒng)一調(diào)度，鐵道部經(jīng)常受到國務(wù)院的督促。 當時鐵道部的部長段君毅，在國務(wù)院的會議上講：“煤炭部、鐵道部，都是倒‘煤’的部。倒得了煤不倒霉，倒不了煤就真倒霉。” 積累了多方面的經(jīng)驗，致使我們決定要搞“煤電路港航”。 我們一開始提出來的口號是“煤電路港”，指煤炭電力鐵路港口共同發(fā)展，更長遠的就是搞煤化工。1992年朱镕基 到了神東考察三天，我們給他匯報工作，說要搞“煤電路港”，他很激動地說：“我贊成，但我還要給你們加一個字，‘航’，煤炭電力鐵路港口航運，建成一個系統(tǒng)的工程。”一直到了這個時候，我們“煤電路港航”的聲音總算是經(jīng)過了國務(wù)院領(lǐng)導喊了出來。 但是辦神華時的思想并不統(tǒng)一，有很多困難的地方。首先是修鐵路的矛盾。我們建設(shè)從包頭到神木的鐵路，修建從神木到朔縣的鐵路，都是鐵道部的隊伍修建的，投入運營也是鐵道部的隊伍承包的，他們大力支持這項工程。從朔縣往東建鐵路，鐵道部說他們要管理，說這段路就是他們在路網(wǎng)規(guī)劃。 鐵道部不同意，成了精煤公司煤電路港航一體化的最大障礙。在成立聯(lián)通大會上，我見了鄒家華，我就問他：“神華你們啥時候批？啥時候能成立？”他說：“都說你們管不了鐵路。”這句話對我的刺激很大。 我回答他說：“包神鐵路我們建起來了，也委托鐵道部管理了。從神木到朔縣的鐵路我們也建設(shè)起來了，不能說建設(shè)了管理不了吧？” 過了不久，包神鐵路的黨委書記張繼高請我和一個鐵道部的尚副部長吃飯，我就把我的難處說了，說管鐵路這塊把我給難住了。我說：“把羅云光調(diào)過來你看行不行？”這個黨委書記立即說：“那太好了，羅云光來了以后，建設(shè)單位聽他的，鐵道部也會聽他的。”尚副部長就問：“你讓羅云光來干什么工作？”我說：“干副董事長吧，我是董事長，他當副董事長，專管一千多公里鐵路。”他表示可以考慮。 于是我就把羅云光請來，跟他聊了聊，基本上同意了。國家計委領(lǐng)導也同意了。羅云光對神華集團有非常大的幫助，他解決了沒人管、管不了的鐵路問題，神華集團能成立有他一份很大的功勞。 另外還有港口，港口是歸交通部管，交通部當時說：“我們沒錢參股，我們要做‘交鑰匙’工程承包。建成了之后我們要管海事。”不過對于建電廠，電力部倒沒有反對意見。 最后，就剩華能集團公司不贊成成立神華，黃毅誠說贊成朱镕基的意見，贊成煤電路港航一體化，但是不能出華能。 到了1993年，我們的鐵路在建，港口也在建，可是沒有確定這些鐵路、港口是華能精煤公司的。1993年的冬天，朱镕基視察了黃驊港，到了港口之后進行座談，他首肯要建立神華集團，在精煤公司的基礎(chǔ)上組建神華集團，實行一個班子兩個牌子。 朱镕基講完了之后，還沒有完全地統(tǒng)一思想。最大的阻力是華能，華能最后糾纏到什么地方呢？他們認為精煤公司貸款是以華能的名義，所以華能應(yīng)該當董事長。最終，難在了財產(chǎn)上。 當時的財政部副部長兼國家資產(chǎn)管理局局長叫張有才，他表態(tài)說：“華能和神華都是國家的，把財產(chǎn)劃撥過來就行了，這個手續(xù)我們來辦。”這樣一來，所有的問題都迎刃而解了。 接下來，國家承辦公司審核的單位有好幾位同志幫著我們起草向國務(wù)院寫報告，然后去找人來批。 各位副總理批了，朱镕基批了，就送給了李鵬總理。李鵬批示：“就先這么定吧，一年之后再看。”但是也肯定了一句：“神華與華能徹底脫鉤。”這句話使神華最終確定下來。 1995年神華集團到工商局正式注冊，“煤電路港航”新的模式終于成功。 這個模式是國家經(jīng)濟管理體制改革的首次突破，用了三年的時間終于確定下來，真的很不容易，“煤電路港航”模式不僅在國內(nèi)是第一個，在全世界也是沒有過的。 神華集團大柳塔礦投入生產(chǎn)了，人民日報頭版頭條大加贊揚，所以大柳塔礦就成為了中國煤炭現(xiàn)代化設(shè)備的窗口。外國人為了來中國銷售機械化，他們來看；國內(nèi)學校、研究所和煤礦區(qū)的同行也來參觀這個對外機械化的窗口。一時間可謂是在國內(nèi)唱出了一臺好戲。
打造現(xiàn)代化企業(yè) 神華集團建立了，第三個問題是辦一個什么樣的神華——企業(yè)管理制度問題。 要辦成一個現(xiàn)代化大型企業(yè)，可什么是現(xiàn)代化企業(yè)呢？ 人們可能會說現(xiàn)代化就是機械化，但是機械化并不屬于管理。企業(yè)管理到底要用什么來體現(xiàn)現(xiàn)代化，要搞什么樣的企業(yè)管理制度？這個問題在當時來講是個新問題，國內(nèi)并沒有現(xiàn)成的樣板。 所以我就去學習國外的經(jīng)驗，美國有一家綜合機械化經(jīng)銷公司，叫久益公司，公司的經(jīng)理叫漢森，我與他交談了很長時間，學習了他們的現(xiàn)代化企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)。 這個結(jié)構(gòu)就是要成立董事會——董事會決策，總經(jīng)理執(zhí)行，監(jiān)事會監(jiān)管。這個叫決策、執(zhí)行、監(jiān)督，既合作又制約。這個機制對我們的班子來講太新鮮了，執(zhí)行起來也太不容易了。 我們這個班子有三個領(lǐng)導是部長級，其他成員都是原來的大局長。這些人在原來的單位都是掌權(quán)決策的，沒有監(jiān)督與被監(jiān)督一說，他們既是決策者又是執(zhí)行者。所以要建立這個法人法理結(jié)構(gòu)，經(jīng)理班子的就覺得自己是打工的，給董事會打工。 最后還得從思想上去解決，我們召開董事會請來國家經(jīng)委副主任陳清泰來給我們上了一課，講一整套公司化制度，并最終統(tǒng)一思想。 神華集團成立時，公司班子是否團結(jié)是關(guān)鍵。于是我請總經(jīng)理韓英和羅云光到一塊兒商議，我對他們說：“我們要起核心作用。以后公司里的大事，事先要溝通，然后再在董事會上交換意見。” 比如，我們的神東礦區(qū)建設(shè)非常順利，是由于我們共同商量提出和執(zhí)行了“三個三”的方針。即：建設(shè)國家大型能源基地；繁榮當?shù)亟?jīng)濟，幫助群眾脫貧致富；兼顧國家（公司）、地方和群眾三方利益，調(diào)動三方積極性。 另外，我們還建立了一項經(jīng)濟活動分析制度，要求每半年對經(jīng)濟活動加以分析。到現(xiàn)在，神華集團依然堅持著這個制度。 在公司我們是事先多商量，把工作做到會前，會議上就少爭論，所以每次會議都還很順利。工作都進行得比較順利，大家也比較滿意。 我離休時說，對過去的工作，應(yīng)該用改革的精神來對待，正確的東西要肯定、繼承，錯誤的、過了時的東西，就要糾正、改進，大膽在改革之中前進，加速發(fā)展神華事業(yè)是我的希望。 所以我回想起來，做了這35年的煤炭夢。以前都是在做夢，到了神華才圓了夢。
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