| 神華首任董事長肖寒口述：神華創(chuàng)辦始末 | |||
| 煤炭資訊網(wǎng) | 2017/6/10 10:46:47 頭條 | ||
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:編者按：本文為神華首任董事長肖寒口述，由張程程、范珊珊整理刊發(fā)。肖寒從1963年開始正式踏入煤炭行業(yè),在開灤煤礦任黨委第一書記,“四五”期間實現(xiàn)產(chǎn)量翻番。1975年調(diào)任煤炭部擔(dān)任煤炭部部長,引進(jìn)世界最先進(jìn)綜合采煤機(jī),實現(xiàn)中國煤炭工業(yè)的發(fā)展新高度。1995年他在重重困境中一手創(chuàng)辦神華集團(tuán)有限責(zé)任公司,任董事長,一直到1998年離休。 神華是一個中國煤炭工業(yè)理想的夢。肖寒說:“實現(xiàn)這個夢有太多的困難,好在每個事情都有領(lǐng)導(dǎo)和朋友的支持,在天時、地利、人和的大環(huán)境下,我也就一步步都過來了。” (轉(zhuǎn)載自：微信公眾號“循環(huán)流化床發(fā)電” ID：xhlhcfd) “辦大礦”設(shè)想 神華集團(tuán)的前身是1985年成立的華能精煤公司,“七五”期間,為了加快國家能源建設(shè),中央提出要建設(shè)一個特大型煤炭基地——神府東勝煤田,來解決東部和東南部經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)、能源需求旺盛地區(qū)的能源緊張狀況,所以才成立了華能精煤公司。 建設(shè)神華時遇到了幾個大問題,第一個問題就是怎么樣來開發(fā)神東煤田——開發(fā)方針。國務(wù)院提出的開發(fā)方針為“國家開路,群眾辦礦”,主要是指讓農(nóng)民辦礦。以李鵬、黃毅誠為代表的領(lǐng)導(dǎo)人堅持要辦小礦,而華能精煤公司想要辦的是大礦。黃毅誠反對辦大礦,當(dāng)時的矛盾就在這里。 我給李鵬匯報工作時,就提到可以辦小礦,但是要逐步地發(fā)展為“小正規(guī)礦”,而且煤炭部要跟進(jìn)上。開發(fā)的方式可以多樣,最終一定要以機(jī)械化為主。 李鵬是聽取了我的匯報,可是并沒有要采納我的意見。他說應(yīng)該讓大家來辦礦,農(nóng)民來辦,自己辦自己管自己銷售,各個單位都可以自己管理。所以縣里有個煤炭管理局,榆林地區(qū)也有個煤炭管理局,省里還有個煤炭管理局。管理單位太零散,到了底下,群眾辦礦根本管不起來。沒有一個統(tǒng)一的精煤公司,沒有一個統(tǒng)一的領(lǐng)導(dǎo)來管理,根本無法形成一個強(qiáng)有力的經(jīng)濟(jì)實體。 后來協(xié)商業(yè)務(wù)歸精煤公司來管理,但是礦里的干部人員、黨的關(guān)系還屬于地方,實質(zhì)上還是聽地方的,精煤公司沒法形成統(tǒng)一的領(lǐng)導(dǎo)。于是我們和各省、區(qū)委領(lǐng)導(dǎo)人協(xié)商,想要把管理單位統(tǒng)一起來,經(jīng)過“五級跳”,跳到精煤公司來進(jìn)行統(tǒng)一管理。最后經(jīng)過精煤公司開黨代會,把黨票收到精煤公司。就是經(jīng)過了這個過程,才真正形成了一個統(tǒng)一的華能精煤公司,這也為后來辦神華創(chuàng)造了組織基礎(chǔ)。 那個時候的地方領(lǐng)導(dǎo)大都搞過工業(yè)、搞過煤礦,都知道農(nóng)民辦礦到最后還得由國家來投資、來支持。我們都知道農(nóng)民辦礦完不成年產(chǎn)5000萬噸計劃目標(biāo),所以需要一步一步去改變。 首先從大柳塔煤礦開始改變,大柳塔要辦一個大礦,開始說要辦60萬噸的礦,但是上面不批,非得要變成兩個30萬噸。于是我們跟地方商量,搞合作辦礦,有精煤公司、陜西省、榆林地區(qū)和榆林地區(qū)的五個縣,號稱“三十八軍”(三方八個單位),我們開始一起辦大礦,這也算是瞞上不瞞下吧。當(dāng)時,引進(jìn)了世界最先進(jìn)的綜合采煤機(jī),產(chǎn)量為三百萬噸,另外還有三百萬噸的余地。只要再投入一點,掘進(jìn)點巷道就是六百萬噸。 “煤電路港航”新模式 辦大礦的思想逐步實現(xiàn),第二個問題就是經(jīng)濟(jì)管理體制。這就是后來出現(xiàn)“煤電路港航”神華模式的由頭。 當(dāng)時想著做“煤電路港航”一體化模式也是根據(jù)我那么多年辦煤礦的經(jīng)驗得來的。多年來辦煤礦有一個最大的問題,就是運輸問題,從峰峰礦務(wù)局開始就因為煤炭運輸問題,導(dǎo)致生產(chǎn)受到了極大的影響。 在開灤的時候就有辦大礦、現(xiàn)代化和“煤電路港航”一體化思想的啟蒙。全國解放前,開灤礦務(wù)局原來的管理機(jī)構(gòu)在天津,天津塘沽鐵路就是開灤礦務(wù)局修的,從開灤到秦皇島的鐵路也是他們修的,包括秦皇島。此外,開灤礦務(wù)局自己還建了一個小電廠,自產(chǎn)自用。 到了煤炭部,感受就更深了,在煤炭部的時候不愁沒煤,就是愁煤運不出去。那時各個地方要車皮都需給國務(wù)院發(fā)電報,由國務(wù)院統(tǒng)一調(diào)度,鐵道部經(jīng)常受到國務(wù)院的督促。 當(dāng)時鐵道部的部長段君毅,在國務(wù)院的會議上講:“煤炭部、鐵道部,都是倒‘煤’的部。倒得了煤不倒霉,倒不了煤就真倒霉。” 積累了多方面的經(jīng)驗,致使我們決定要搞“煤電路港航”。 我們一開始提出來的口號是“煤電路港”,指煤炭電力鐵路港口共同發(fā)展,更長遠(yuǎn)的就是搞煤化工。1992年朱镕基到了神東考察三天,我們給他匯報工作,說要搞“煤電路港”,他很激動地說:“我贊成,但我還要給你們加一個字,‘航’,煤炭電力鐵路港口航運,建成一個系統(tǒng)的工程。” 一直到了這個時候,我們“煤電路港航”的聲音總算是經(jīng)過了國務(wù)院領(lǐng)導(dǎo)喊了出來。 但是辦神華時的思想并不統(tǒng)一,有很多困難的地方。首先是修鐵路的矛盾。我們建設(shè)從包頭到神木的鐵路,修建從神木到朔縣的鐵路,都是鐵道部的隊伍修建的,投入運營也是鐵道部的隊伍承包的,他們大力支持這項工程。從朔縣往東建鐵路,鐵道部說他們要管理,說這段路就是他們在路網(wǎng)規(guī)劃。 鐵道部不同意,成了精煤公司煤電路港航一體化的最大障礙。在成立聯(lián)通大會上,我見了鄒家華,我就問他:“神華你們啥時候批?啥時候能成立?”他說:“都說你們管不了鐵路。”這句話對我的刺激很大。 我回答他說:“包神鐵路我們建起來了,也委托鐵道部管理了。從神木到朔縣的鐵路我們也建設(shè)起來了,不能說建設(shè)了管理不了吧?” 過了不久,包神鐵路的黨委書記張繼高請我和一個鐵道部的尚副部長吃飯,我就把我的難處說了,說管鐵路這塊把我給難住了。我說:“把羅云光調(diào)過來你看行不行?”這個黨委書記立即說:“那太好了,羅云光來了以后,建設(shè)單位聽他的,鐵道部也會聽他的。”尚副部長就問:“你讓羅云光來干什么工作?”我說:“干副董事長吧,我是董事長,他當(dāng)副董事長,專管一千多公里鐵路。”他表示可以考慮。 于是我就把羅云光請來,跟他聊了聊,基本上同意了。國家計委領(lǐng)導(dǎo)也同意了。羅云光對神華集團(tuán)有非常大的幫助,他解決了沒人管、管不了的鐵路問題,神華集團(tuán)能成立有他一份很大的功勞。 另外還有港口,港口是歸交通部管,交通部當(dāng)時說:“我們沒錢參股,我們要做‘交鑰匙’工程承包。建成了之后我們要管海事。”不過對于建電廠,電力部倒沒有反對意見。 最后,就剩華能集團(tuán)公司不贊成成立神華,黃毅誠說贊成朱镕基的意見,贊成煤電路港航一體化,但是不能出華能。 到了1993年,我們的鐵路在建,港口也在建,可是沒有確定這些鐵路、港口是華能精煤公司的。1993年的冬天,朱镕基視察了黃驊港,到了港口之后進(jìn)行座談,他首肯要建立神華集團(tuán),在精煤公司的基礎(chǔ)上組建神華集團(tuán),實行一個班子兩個牌子。 朱镕基講完了之后,還沒有完全地統(tǒng)一思想。最大的阻力是華能,華能最后糾纏到什么地方呢?他們認(rèn)為精煤公司貸款是以華能的名義,所以華能應(yīng)該當(dāng)董事長。最終,難在了財產(chǎn)上。 當(dāng)時的財政部副部長兼國家資產(chǎn)管理局局長叫張有才,他表態(tài)說:“華能和神華都是國家的,把財產(chǎn)劃撥過來就行了,這個手續(xù)我們來辦。”這樣一來,所有的問題都迎刃而解了。 接下來,國家承辦公司審核的單位有好幾位同志幫著我們起草向國務(wù)院寫報告,然后去找人來批。 各位副總理批了,朱镕基批了,就送給了李鵬總理。李鵬批示:“就先這么定吧,一年之后再看。”但是也肯定了一句:“神華與華能徹底脫鉤。”這句話使神華最終確定下來。 1995年神華集團(tuán)到工商局正式注冊,“煤電路港航”新的模式終于成功。 這個模式是國家經(jīng)濟(jì)管理體制改革的首次突破,用了三年的時間終于確定下來,真的很不容易,“煤電路港航”模式不僅在國內(nèi)是第一個,在全世界也是沒有過的。 神華集團(tuán)大柳塔礦投入生產(chǎn)了,人民日報頭版頭條大加贊揚,所以大柳塔礦就成為了中國煤炭現(xiàn)代化設(shè)備的窗口。外國人為了來中國銷售機(jī)械化,他們來看;國內(nèi)學(xué)校、研究所和煤礦區(qū)的同行也來參觀這個對外機(jī)械化的窗口。一時間可謂是在國內(nèi)唱出了一臺好戲。 打造現(xiàn)代化企業(yè) 神華集團(tuán)建立了,第三個問題是辦一個什么樣的神華——企業(yè)管理制度問題。 要辦成一個現(xiàn)代化大型企業(yè),可什么是現(xiàn)代化企業(yè)呢? 人們可能會說現(xiàn)代化就是機(jī)械化,但是機(jī)械化并不屬于管理。企業(yè)管理到底要用什么來體現(xiàn)現(xiàn)代化,要搞什么樣的企業(yè)管理制度?這個問題在當(dāng)時來講是個新問題,國內(nèi)并沒有現(xiàn)成的樣板。 所以我就去學(xué)習(xí)國外的經(jīng)驗,美國有一家綜合機(jī)械化經(jīng)銷公司,叫久益公司,公司的經(jīng)理叫漢森,我與他交談了很長時間,學(xué)習(xí)了他們的現(xiàn)代化企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)。 這個結(jié)構(gòu)就是要成立董事會——董事會決策,總經(jīng)理執(zhí)行,監(jiān)事會監(jiān)管。這個叫決策、執(zhí)行、監(jiān)督,既合作又制約。這個機(jī)制對我們的班子來講太新鮮了,執(zhí)行起來也太不容易了。 我們這個班子有三個領(lǐng)導(dǎo)是部長級,其他成員都是原來的大局長。這些人在原來的單位都是掌權(quán)決策的,沒有監(jiān)督與被監(jiān)督一說,他們既是決策者又是執(zhí)行者。所以要建立這個法人法理結(jié)構(gòu),經(jīng)理班子的就覺得自己是打工的,給董事會打工。 最后還得從思想上去解決,我們召開董事會請來國家經(jīng)委副主任陳清泰來給我們上了一課,講一整套公司化制度,并最終統(tǒng)一思想。 神華集團(tuán)成立時,公司班子是否團(tuán)結(jié)是關(guān)鍵。于是我請總經(jīng)理韓英和羅云光到一塊兒商議,我對他們說:“我們要起核心作用。以后公司里的大事,事先要溝通,然后再在董事會上交換意見。” 比如,我們的神東礦區(qū)建設(shè)非常順利,是由于我們共同商量提出和執(zhí)行了“三個三”的方針。即:建設(shè)國家大型能源基地;繁榮當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì),幫助群眾脫貧致富;兼顧國家(公司)、地方和群眾三方利益,調(diào)動三方積極性。 另外,我們還建立了一項經(jīng)濟(jì)活動分析制度,要求每半年對經(jīng)濟(jì)活動加以分析。到現(xiàn)在,神華集團(tuán)依然堅持著這個制度。 在公司我們是事先多商量,把工作做到會前,會議上就少爭論,所以每次會議都還很順利。工作都進(jìn)行得比較順利,大家也比較滿意。 我離休時說,對過去的工作,應(yīng)該用改革的精神來對待,正確的東西要肯定、繼承,錯誤的、過了時的東西,就要糾正、改進(jìn),大膽在改革之中前進(jìn),加速發(fā)展神華事業(yè)是我的希望。 所以我回想起來,做了這35年的煤炭夢。以前都是在做夢,到了神華才圓了夢。 文獻(xiàn)信息 肖寒,張程程,范珊珊. 肖寒:神華創(chuàng)辦始末[J]. 能源,2013,12:101-105.
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